物流、建設、製造、旅客運送など、社会を支えるノンデスク産業は、人手不足や高齢化、IT化の遅れ、法令対応、低い利益率といった構造的な課題を抱えている。X Mile株式会社は、人材プラットフォーム「クロスワーク」と、物流・旅客運送事業者の業務を支援する「ロジポケ」「モビポケ」等を軸に、これらの課題へ向き合ってきた。
今回お話を伺ったのは、執行役員CTOを務める福村彰展氏。SIerからキャリアを始め、mixiの「FINDJOB!」でサービス全体を担う開発を経験した後、メドピアの執行役員CTOとして上場と組織成長を支えた。その後、技術顧問として関わっていたX Mileへ正式に参画している。
約650人が働く組織に対し、正社員エンジニアはわずか10人。福村氏は、職能ごとに分断されていた開発のあり方を見直し、Bizとプロダクトが日常的に事業について議論する体制や、AIを前提とした少人数の開発組織づくりを進めている。X Mileが挑むノンデスク産業の変革、キャリアの原点、開発組織改革、そしてAI時代のエンジニア像について伺った。
X Mile株式会社 執行役員CTO 福村 彰展氏
大学卒業後、横浜に本社を置くSIerへ入社。その後mixiへ転職し、求人情報サイト「FINDJOB!」の開発・運営や新規事業に携わる。2012年にメドピアへ入社し、同年に執行役員CTOへ就任。上場と事業・組織の成長を支えた。退任後は複数社の技術顧問を務め、X MileにもCTO採用支援や開発組織の壁打ちを通じて関与。2026年5月、同社へ正式に参画した。
X Mile株式会社
人材を起点に、ノンデスク産業の課題を解決する
── まずは、御社の事業内容について教えてください。
X Mileの事業は、大きく「HRプラットフォーム」と「DX・AIプラットフォーム」の二つです。HRプラットフォームでは「クロスワーク」を展開し、人材紹介と求人サイトを運営しており、売上の大きな柱になっています。
もう一つのDX・AIプラットフォームでは、人材紹介事業を通じて築いた事業所との接点を生かし、業務を支援するSaaSを提供しています。物流業界向けの「ロジポケ」に加え、旅客運送やバス事業者向けの「モビポケ」も展開し、安全教育やマニュアル管理などを支援しています。
さらに、三つ目の柱として展開し始めているのが経営支援です。M&A、トラックなどの車両売買、物流事業所の事業承継といった領域にも取り組んでいます。
── ノンデスク産業には、どのような構造的課題があるのでしょうか。
代表の野呂がよく話していることですが、課題は大きく四つあると考えています。一つ目は人手不足と高齢化、二つ目はIT化や標準化の遅れによる生産性の問題です。さらに、規制やコンプライアンスへの対応、利益率の低さなどに代表される経営基盤の脆弱性があります。
弊社は、そのなかでもまず人材不足という大きなペインを起点に事業を立ち上げ、残る課題についてはプロダクトを通じた解決を目指しています。営業力を背景に多くの事業所との接点を持っているため、そこで得た知見を生かし、生産性向上や法令対応につながるSaaSを開発できることが強みです。
将来的には、車両一台ごとの生産性やROIを算出し、事業所がより利益を出せるように可視化することも考えられます。プロダクトをスピーディーに開発できれば、こうした経営課題にも手が届く。その可能性こそが、X Mileの強みであり、事業の面白さです。
物流の現場では、配車依頼を電話で受け、ホワイトボードで管理している事業所が多くあります。関係者が多く、業務も複雑ですが、その構造を丁寧にひもといてシステム化できれば、業界を大きく変えられると考えています。
叔父への憧れから始まったエンジニア人生
── 福村さんがエンジニアを目指した原点を教えてください。
中学生か、それより少し上の年齢だった頃、叔父が病院システムのSEをしていました。東芝系の会社に勤め、僕にもよくお小遣いをくれていたので、その姿を見ながらSEという仕事を意識するようになったんです。
僕自身、人とコミュニケーションを取ることが好きで、SEとしてプロジェクトの上流工程に携わる仕事が向いているのではないかと考えました。大学では理学部で物理を専攻しており、コンピューターを本格的に学んだわけではありませんでしたが、地元の横浜を離れたくなかったこともあり、新卒では横浜に本社を置くSIerへ入社しました。
── その後、mixiへ転職された背景は何だったのでしょうか。
約2年半、受託開発に携わるなかで、次第に物足りなさを感じるようになりました。受託開発は、システムを納品したらプロジェクトが終わります。そこで、事業そのものが成長している会社へ行きたいと考えるようになりました。
当時のmixiは、ユーザー数が100万人を突破した頃で、テレビなどでも大きく取り上げられていました。僕自身、少しミーハーなところもあったので、「mixiに行こう」と思ったんです。運良く採用してもらえたという感覚ですね。
最初の約4年半は、求人情報サイト「FINDJOB!」を担当しました。チーム全体でも10人ほどしかおらず、その人数でインフラ、バックエンド、フロントエンド、デザイン、ユーザーサポート、企画まで担っていたため、「エンジニアは担当領域を限定せず、必要なことをすべてやるものだ」という感覚が自然と身につきました。
最後の約1年間はmixiの新規事業室に所属しましたが、この時期までに培った「領域を限定しない」という開発思想は、現在のX Mileにおける組織改革にもつながっています。
── そこからメドピアへ移った理由を教えてください。
mixiでは、IPOを境に先輩たちが次々と独立していきました。次に挑戦するのであれば、小さな会社を大きくし、上場する過程を経験したいと考えるようになったんです。
メドピアには2012年3月頃に入社し、その年の後半には開発チームを率いる役割を引き継ぎました。さらに約3カ月後、執行役員CTOへ就任し、入社から2年後には上場を経験しました。
最初からCTOを狙っていたわけではありません。ただ、必要な場面では「僕がリーダーをやります」と手を挙げていました。そうした姿勢が、役割を任せてもらうことにつながったのだと思います。
技術顧問から、X Mileの執行役員CTOへ
── X Mileには、当初は技術顧問として関わっていたのですね。
代表の野呂と僕には共通の知人がおり、その方を通じて、野呂がCTOを探していると聞いたことがきっかけです。当時はフルタイムで会社に所属するつもりがなかったため、「それならCTOの採用を支援します」という形で関わり始めました。その後も野呂とは定期的に連絡を取り、X Mileで最初のエンジニアだった蛯名とも、継続的に壁打ちをしていました。
2025年の秋頃、野呂から改めてCTO採用の相談を受け、僕と親しい人材紹介会社の担当を紹介しました。オファーまで進んだものの、最終的には他社への入社が決まりました。
僕は技術顧問としてX Mileの内情をかなり把握していました。営業力が強く、プロダクトが成長すれば、非常に面白い会社になると感じていたんです。
CTO候補者の辞退を知ったとき、「これだけ可能性のある会社なのに、なぜだろう」と思いました。ちょうど僕自身のタイミングも合っていたので、野呂に伝えました。
「それなら、僕が行きます」
2026年4月から業務委託として支援し、5月に正式にジョインしました。野呂はとても喜んでくれましたね。X Mileの1人目のエンジニアである蛯名も、「やっと来てくれた」というように、肩の力が抜けた反応を見せていました。それまで、彼が一人で開発組織のマネジメントを背負っていたからです。
650人の会社に、正社員エンジニアは数名だった
── 入社当時の開発組織は、どのような状態でしたか。
会社全体では約650人が働いていますが、正社員のエンジニアは僕を含めて9人で、そのうち4人が新卒で入社した若手エンジニアです（社員数、エンジニア数はいずれも取材時点）。
入社当時はエンジニア同士の横のコミュニケーションがほとんどなく、同じ組織にいながら、お互いの技術スタックや人柄も十分に知らない状態でした。業務委託のメンバーが多く、リモートワークが中心だったこともあり、業務上必要な会話はしても、それ以外のコミュニケーションが生まれにくかったんです。
── どこから組織改革に着手したのでしょうか。
最初に取り組んだのは、僕自身がSlackで技術的な情報を積極的に発信し、そこから少しずつほかのメンバーとの会話を増やしていくことでした。
Slackの雑談チャンネルでは、僕が入った最初の月で、元はほぼ0件だったところから技術関連の投稿が50件ほどになりました。6月に、僕と以前から関わりのあるエンジニアが加わると、彼も積極的に投稿してくれてその数は約100件に増えました。
7月、8月になると、僕たち以外のメンバーも自然に発信するようになりました。僕が情報を投げ続ける状態から、チーム全体で学びを持ち寄る状態へ変わっていったんです。現在は、週に2回ほど勉強会も開いています。
1on1では、技術だけでなく、仕事に向き合う目線も合わせています。「その機能についてプロダクトオーナーと話したのか」「なぜ必要なのかを自分で考えたのか」「その先にいる顧客と会ったのか」と問いかけ、まだ会っていないのであれば、「それなら会いに行こう」と伝えます。
若手の4人は、共通して素直で前向きです。新しい取り組みをお願いすると、すぐに引き受けてくれます。そうした姿勢は、組織が変わっていくうえで大きな強みだと思います。
「良いものをつくれば、ちゃんと売ってくれる」という信頼
── Biz側とプロダクト側の連携は、どのように変わりましたか。
入社前は、両者が意見を交わす主な場が月1回の経営定例で、そこで開発の優先順位を決め、次の定例で進捗や遅延を報告するという連携だったのだと思います。
僕やPdMの諏訪が加わってからは、セールス担当の役員を含め、月次の定例を待たずに日常的にコミュニケーションを取るようになりました。たとえば、組織改革によって開発が遅れる可能性があれば、着手前に売上への影響まで話し合いますし、僕自身も顧客との週次定例に参加しています。
以前は、営業が顧客から聞いた課題を開発側へ伝える流れでしたが、現在はプロダクト側も顧客と直接やり取りする現場へ入り、Bizと一緒に課題を考えるようになりました。
── Biz側からは、どのような反応がありますか。
部長クラスのメンバーからは「いつも助かっています」と感謝されますが、僕としては、まだまだ手が足りず応えきれていないという感覚です。特にCSには多くの顧客ニーズが寄せられるため、プロダクトチームと一体になり、一つずつ形にしていく必要があります。
X MileのBiz側はトップラインの成長に非常に貪欲で、そこは大きな強みです。一方、以前は目の前の成果を優先する傾向もあったため、僕と諏訪が入ったことで、短期の売上と中長期の成長のバランスを少しずつ取れるようになっています。
Biz側の責任者はPdMに近い役割も経験しており、プロダクトをつくる人たちへのリスペクトがあります。プロダクト側には「良いものをつくれば、セールスがきちんと売ってくれる」という信頼があり、セールス側にも「良いものをつくってくれている」という感謝があります。
良いものをつくれば、ちゃんと売ってくれる。
その信頼関係があることは、X Mileでプロダクトをつくる大きな魅力だと思います。
僕が入社する前は、セールスの要望を受けて開発する「社内受託」のような側面もあったと聞いています。現在は、できない理由や判断の背景、代わりに何ができるのかをきちんと伝えることで、事業をともにつくる関係へ変わり始めています。
内製化ではなく、開発のあり方を変える
── 業務委託の契約も大きく見直したと伺いました。
組織と開発の方針を変えるにあたり、業務委託の方々とも一人ずつ1on1を行い、役割や今後の働き方について確認しました。そのうえで、新しい方針と合わない契約については終了する判断をしましたが、内製化そのものが目的だったわけではありません。変えたかったのは、開発のあり方です。
以前は、インフラ、バックエンド、フロントエンドで担当が明確に分かれ、工程ごとに依頼をつないでいました。僕は、そうした細かな分業によって開発が分断される状態を好まないので、「必要なことは、領域を限定せずにすべてやろう」と考えています。
役割の境界を越えて一人ひとりがプロダクトに責任を持つことで、連携がスムーズになり、事業に直接的な成果を生み出せる組織にしたいと考えています。
契約の見直しによって、短期的には開発への影響も出ます。予定していた開発が止まる可能性については、セールス担当の役員にも事前に伝えています。ただ、実際には止めないように、僕自身も開発へ入りながら進めています。短期的な影響を抑えつつ、中長期的に強い組織へ切り替えているところです。
── 急激な組織変更に対して、メンバーのコンディションはいかがですか。
社内で毎月実施しているパルスサーベイを見ると、プロダクトチームのコンディションはむしろ組織変更を受けて上向いていると聞いています。
「現在の仕事が、自分の将来につながっている実感があるか」「上司が自分のことを理解してくれているか」といった設問の平均スコアが大きく上がりました。定性的にも、メンバーの状態が良くなっていると感じています。
── 現在の組織体制と、今後目指す形を教えてください。
現在は職能型の組織です。DX事業部にはインサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスが所属し、プロダクト企画本部にはPdM、プロダクト開発本部にはエンジニアが所属しています。
僕がCTOに就任したばかりなので、まずはエンジニアを直下で見ていますが、将来的にはエンジニアも各事業部に入り、事業側のメンバーと一緒にプロダクトをつくるマトリックス型の組織が良いと考えています。
そのため、マネージャークラスの人材がそろってきた段階で、次の体制への移行を検討するつもりです。僕が入社して以降、毎月のように強いエンジニアが入社してくれていて、着実に組織が強くなっているという手応えは感じています。
── 将来的には、どのような単位で開発チームをつくりたいと考えていますか。
収益を生み出す機能群を一つのレーンとした場合、1レーンにつきPdMが1人、エンジニアが1.5人ほどのチームを想定しています。冗長性を持たせるなら2人が良いという議論もありますが、AIを活用すれば、一人でもかなりの範囲を開発できるようになりました。
だからこそ、人数を必要以上に増やすのではなく、コミュニケーションコストを抑えながら、多くのアウトプットを生み出せる組織にしたいと考えています。求めているのは自立して動ける人であり、「何をつくるか」だけでなく、ユーザーが何を求めているのかをセールスと一緒に考えられる人ですね。
非構造化データを、AIで産業の価値に変える
── ノンデスク産業のプロダクト開発には、どのような難しさがありますか。
ノンデスク産業には、インターネットの利用を前提としていない仕事に携わる方が数多くいるため、現場にある非構造化データをどのようにデジタル上へ落とし込み、構造化するかが難しいところです。
一方、最近はAIが大きく進化しており、以前なら自社で開発するだけでも大変だったOCRも、現在はクラウド上の高性能なAIモデルを使うことで、かなりの精度で情報を識別できます。
もちろん、手書きの情報などは今も難しい領域ですが、AIにすべてを任せる必要はありません。入力補助としてAIを使い、最後の確定は人が行うといった設計にすれば、現実的な形で現場へ導入できます。
もう一つの難しさは、関係者が非常に多いことです。それぞれをうまくつなぎ、関係者全体が利益を得られる仕組みをつくることは簡単ではありません。だからこそ、解決できたときのインパクトも大きいと考えています。
こうした複雑な産業を少人数で支えるために、開発組織のもう一つの前提として据えているのがAIです。
AI前提の、小さく強い開発組織へ
── X Mileだからこその、開発組織としての面白さは何でしょうか。
社員が約650人いるにもかかわらず、正社員のエンジニアは9人（取材時点）しかいません。これだけの事業規模がありながら、小さな開発組織から組織づくりを始められるからこそ、最初からAIを前提とした体制を設計できます。
僕が入社した当初からAIを十分に活用できていたわけではなく、そこから急ピッチで開発環境を整え、AIに実装と改善を繰り返させるループエンジニアリングを進めてきました。
メンバーで新しい技術を持ち寄り、勉強会を開き、実際の開発で試す。全員でキャッチアップし、AIを活用しながら、必要以上に人数を増やさずにプロダクトと事業を成長させる。現在のX Mileのようなフェーズは、ほかではなかなか経験できないと思います。
── 既存システムの技術的負債には、どのように向き合っていますか。
技術的負債については、事業への影響や緊急度を踏まえ、優先順位をつけながら対応しています。また、AIに改善を繰り返させながらリファクタリングを進めることで、これまでより効率的に負債を解消できる可能性もあると考えています。
もちろん、まだ正解が見つかっているわけではありません。たとえば、実装とコメントがずれた場合にどちらを正とするのか、AIがコードを読めるのであれば、そもそもコメントは必要なのか。そうした問いをメンバーと議論し、実際に試しながら、AI時代の開発のあり方をつくっています。
── AIが生成したコードの品質は、どのように担保するのでしょうか。
まさに、そこを仕組み化しているところです。X Mileでは、3〜4種類のAIにそれぞれ異なる観点からコードをレビューさせ、複数の角度から確認することで、一定の品質を担保できる仕組みをつくろうとしています。
もちろん、セキュリティも品質も重要なので、特に重要な部分は現在も社内のQAチームが人の手で検証しています。そのうえで、人の手で行っている検証工程をAIによってどこまで補完・高度化できるのか、議論と検証を進めています。
目指しているのは、効率的に開発しながら品質も高め、その分、エンジニア自身が顧客の現場へ足を運べる状態です。生産性が上がり、事業への貢献も大きくなれば、それに合わせてエンジニアの給与も上げていきたいと考えています。
「ロジポケ以前、ロジポケ以後」と呼ばれる変化を
── 入社時、代表の野呂さんからは、どのようなミッションを与えられていたのでしょうか。
最初に与えられたミッションは、「ロジポケを中心とする開発組織を何とかしてほしい」というものでした。ただ、僕としては「ロジポケだけを見ればいいのか」と感じていたため、現在は「会社全体の利益とトップラインを伸ばす」ことまでが自分のミッションだと捉えています。
そのため、経営陣に対しても「それは本当に利益につながるのですか」と率直に問いかけます。上場企業で約10年半、経営や開発組織に関わってきた経験は、現在の意思決定にも生きていると思います。
── 事業として、どのような未来を目指していますか。
ノンデスク産業は課題が大きいからこそ、ITで解決したときのインパクトも大きくなります。たとえば、SmartHRによって年末調整のあり方が大きく変わったように、ノンデスク産業でも同じような変化を起こせるはずです。「ロジポケが登場する前と後で、業界の常識が変わった」と言われるほどのインパクトを生み出したいですね。
現在は非常に面白いタイミングで、事業がうまくはまれば、物流だけでなく、ノンデスク産業全体におけるトッププレーヤーになれる可能性があります。すでに「このプロダクトは勝てるのではないか」と感じられる芽も出始めています。
まずは、そうしたプロダクトを確実に成長させ、競争に勝ち切る。そのうえで、ノンデスク産業全体を支えるプラットフォームをつくりたいと考えています。現在は分かれている人材事業とプロダクト事業も、将来的にはつなげていきたいですね。
── 最後に、X Mileで働くエンジニアは、どのような経験を得られるのでしょうか。
AIを活用して事業を伸ばす経験ができると思います。セールスやプロダクトオーナー、PdMとワンチームになり、ユーザーのどのようなペインを解決するのか、トップラインをどう伸ばすのかまで考えていく。技術だけでなく、顧客課題や事業成果まで含めてプロダクトを成長させる、その一連のプロセスを経験できる環境です。
僕たちは、ノンデスク産業を「IT化されていない最後のフロンティア」だと考えています。その大きな市場を、AIを前提とした小さく強いチームで変えていく。今は、エンジニアにとって非常に面白いフェーズだと思います。
